某公司剛開始實行目標管理時,還屬于試行階段,后來由于人力資源部人員不斷變動,這種試行也就成了不成文的執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利,每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個 部門經(jīng)理的任務或者說是累贅。針對這樣的問題，人力資源部門應該如何調(diào)整? 案例回放:某公司剛開始實行目標管理時,還屬于試行階段,后來由于人力資源部人員不斷變動,這種試行也就成了不成文的執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利,每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個 部門經(jīng)理的任務或者說是累贅,總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門,例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占 據(jù)所有工作的90%,目標管理卡的內(nèi)容重復性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多,每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… 1、目標的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理, 各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標; 每個部門在前一個月的25 日之前確定出下一個月的工作目標,并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室留存一份,本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質(zhì)量與效率,由權重,質(zhì)量和效率共同來決定。最后由 總經(jīng)理審批,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標確定以后,由部門經(jīng)理根據(jù)部門 內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。 2、目標的實施。目標的實施過程主要采用監(jiān)督,督促并協(xié)調(diào)的方式,每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主 管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況,直接與各部門的負責人溝通,在這個過程中了 解到哪些項目進行到什么地步,哪些項目沒有按的時間,質(zhì)量完成,為什么沒有完成,并督促其完成 項目。 3、目標結果的評定與運用。目標管理卡首先由各部門的負責人自評,自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督,最后報總經(jīng)理審批,總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況,對目標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整;目標管理卡,最后以 考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù),部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。 在最近部門領導多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡,認為這沒有必要,但是明顯的在執(zhí)行過程中, 部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目,而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確,其中的原因主要就是部門的辦公不允許把目標管理卡出來(個別的部門) ,如果領導每個月不對本部門員工解釋明 白,他們根本就不知道他們的工作目標是什么,只是每個月領導叫干什么就干什么,顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊,而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限,而且各司其職。面對以上存在的問題,該公司人力資源部應該怎樣處理? 從這個案例中給出的信息來看,從這個案例中給出的信息來看,該公司的目標管理體系其實還是比較完善的,那么,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來,應有階段性目標和中長期目標,使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時,目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內(nèi)容過于重復復雜,沒有結合部門的特點制定,有單純?yōu)楦隳繕斯芾碇印Ｋ氖菦]有進行動態(tài)管 理,及時調(diào)整目標管理內(nèi)容和進行效果評估。而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化,公司缺乏目標管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標管理卡的問題, 主要有三種原因?qū)е逻@種情況: 填卡太麻煩,重復性的問題浪費了時間。針對這一問題,可以抽出每個崗位例行性的工作,這些工作在短時 間內(nèi)不會有很大的變化,將其記入崗位職責說明書中去,考核時同樣有據(jù)可依;而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標管理卡; 對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統(tǒng),這樣可以更加簡便填寫。 與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事,他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做,可是在公司業(yè)務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感,對目標管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況,公司絕對不能手軟,應更加細致地推行目 標管理,加大懲的力度,當然還是以勵為主,同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力 培訓,淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理,從而達到勵進步者,懲罰保守者,分化反 對派的效果。 另外,員工工作被動的情況主要有以下兩點原因:沒有目標共識,員工不了解和本部門的目標是什么。 我們可以通過月底目標討論小組的形式,讓員工充分和溝通,達成一致的目標。 業(yè)務流程不清晰,員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關系的問題,它涉及到崗位職責說明書的細化問題,如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情,他們就不會抱怨交給的工作了。解決方法由于各個部門在工作內(nèi)容,運作方式,職責的不同,因此,在制定目標時,要結合部門工作特點,分別不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本,及時向決策部門提供財務數(shù)據(jù),避免財務數(shù)據(jù)失控;市 場部門側重于產(chǎn)品的推廣,市場調(diào)查,顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設計等內(nèi)容; 行政部門側重于公司管理運作的效率,員工滿意度,公司內(nèi)部規(guī)章制度建設等內(nèi)容。需要指出的是目標管 理應兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整。 D,可以讓員工先自評,讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標,哪些未達到,下月如何改進,后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評,得到具體分數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點,也可以防止部門管理者的主觀。
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