在尤里奇的9個勝任力中，最打動我的就是“可信賴的行動派”，就以此為話題和大家交流怎樣才能做一個好的HR。 在企業組織變革的過程中，所有HR都參與其中。在企業組織變革成常態的時代，HR工作的工作方式和重點也在發生變化。行業內的關注點從薪酬績效等專業問題，轉移到文化建設、人才發展和組織設計等問題。 互聯網時代最重要的特征就是變化，充滿各種不確定性，需要有快速應對變化的能力。在這個過程中，會產生大量的信息不對稱、人員和組織快速調整的問題。 互聯網時代的變化就導致了我們很多政策制度都不像以前一樣充滿剛性，制度和流程變化也特別快，更多的是遵從管理的和流程去做事，才能應對復雜的組織和業務的變化。 所以文化和變革的者就變得非常重要，因為大家要學會用軟實力或軟的力量幫我們突破，跟上變化的節奏。 京東規模不斷擴大和行業影響力不斷提升，京東的HR們有機會經歷很多事情，也有很多機會和同行交流。隨著公司組織和業務的發展，HR團隊要應對很多挑戰，夢見河水上漲在這過程中HR也成長得很快。 2016年是京東成立做電商的第13年，近幾年京東的業務發生了比較大的變化，成立了集團。隨著組織的變化，京東的HR隊伍變強變大。為應對這樣的變化，每年京東的HR團隊都會制定當年需要完成的任務，確定整體的管理主線、重大的項目和重點提升的能力。 這張圖是2016年4月制作的。在公司業務的多元化的背景下，我們回顧了3年的戰略，再根據現在的一些變化，把某些模塊某些工作進行了修改和完善。根據公司業務和發展愿景制定清晰的目標，包括HR體系建設的長期目標。我們列出了全集團近千人的HR團隊的十大HR核心項目，全部的HR都有可能參與其中。 大家可以看到，我們列出的能力和尤里奇教授的九項能力不太相同，基本上我們是八項能力。最后是管理變革和疏導矛盾，都常難做的。 先簡單介紹下京東HR從2007年以來做的項目和工作，可以看到京東HR工作的整體脈絡。一般大家都稱這為HR的大事記，但我更傾向于稱為“京東HR的行動力”。 2007年，京東就開始進行人才建設，這是一個戰略級的人才發展項目。當時京東了第一屆管培生項目，今年第十屆的管培生都快要入職了。 2010年，京東著手韜睿項目，即HR的三駕馬車，把我們梳理了崗位體系、領導力模型、薪酬績效體系和組織建設等等。同年，《京東人》創刊，同時我們也開始信息化的建設。 HRBP是2011年開始建立。2012年京東大學成立，2013年梳理了企業價值觀，并且盤點京東內部的人才。 人才盤點也是京東非常重要的管理活動，耗費了大量的時間、精力，盤點京東的高潛力人員，形才池，進行重點的資源傾斜和人員培養。 2014年重大的項目是收購了騰訊的ECC業務，我們用了很短的時間對8000多人進行了整合。2015年成立SSC部門，到目前為止，我們有專屬的辦公區，接待大廳，也有呼叫中心和400電話，也是一個成規模系統化的部門。 HR是資源掌握者，是一個有和影響力的部門，HR的工作通常具有界性和專業性的特性，所以并不是完成日常事務就能成為優秀的HR，做HR是一件非常苦的差事。 互聯網時代有太多的不確定性和變化，使得界的HR工作越來越復雜。聰明是三項能力的綜合：情商、創新和專業。 HR領域里最熱的話題就是如何發展人才，如何培養人才，除了專業的手段，就是有一股子熱情，真誠希望幫助優秀有潛質的人成長。 這點和客觀一樣非常重要。HR勝任力的核心就是矛盾的疏導者，在疏導矛盾之前需要HR面對矛盾。 “我們真的想幫助業務做事，而且我覺得我們的方案是對的，我們做的工作是有意義有價值的。但是業務部門不接受怎么辦？業務部門不能理解怎么辦？”HR工作，受委屈是特別正常的HR工作就是與人相關，總會服務于不同性格和背景的管理者。對于HR工作中所體現的公平專業客觀等等，大家的理解是不一樣的。 不能要求所有人和你的想法一致，而且你所提出的問題大家都能達成共識。這太理想化了。HR要成長，有些委屈就是應該受的。 當HR的專業和業務的需求發生矛盾時，大家會覺得自己是委屈的。這種委屈是成長過程中必須經歷的。 當我支持業務的時候，很多HR自覺不自覺的就以專業的完美性作為工作的準繩。但我想說，這是錯的。我非常尊重專業，我也會跟部門同事強調要把專業做到極致。但是還有一點，我也會特別強調，我們不能為了專業而專業。 這句話，我相信很多HR都聽說過，但是我常深刻的感受到了。有時我們做事情，為了一個專業的方案，或統一的流程，為了一個原則而去苦苦，反而阻礙了業務的發展。 我一個非常專業的下屬，專業能力很強，很受尊重。但是在有些事情上我要跟他做很多交流，才能讓他理解到，有些時候是要允許特殊情況的出現，是要允許一些突破規則的事情發生，甚至允許一些不合理的現象和風險出現。 就像今年京東人力資源的管理是授權、賦能和激活。其實授權這件事情就是把你的權限下放，相應地責任下沉，對風險的把控能力就要弱一些。HR就要去想，所有的放權都是為了激活組織，激活個人。創新，需要管理上的突破在面對現在市場的這種不確定性的情況下，任何公司都在尋求突破和創新。 我們要承擔一些風險，去付出一些代價，有可能換來業務的突破與創新，有可能沒有。但最有可能的是，你會發現一個管理者的成長。在他自己犯的錯中，可控范圍內，他個人真的成長了。創新體現在方方面面。 作為HR，一個文化的塑造和建設部門來說，你需要體現出如何支持和鼓勵創新。如果專業的理論流程框架，就有可能了別人的創新。 所以，有些不被認可，有些你認為的委屈和你的堅守，一方面是業務部門要成長，另一方面也是在這個過程中我們自己的成長。 我會經常和大家提到這幾句話，尤其是一些年輕的同事，無論是HR部門還是業務部門。因為我覺得任何想成功的人，想去做更多事，有更大抱負的人，就應該做得到這三點： 任何人的發展都不可能一帆風順，也不可能都如你所愿。所以在工作中，尤其是HR這種軟性工作，受委屈是正常的。當然你也不能一直受氣，這也是不對的。 我是希望在個人的職業發展中，不能一點委屈就受不了，就要跳槽，或者要調部門等等。受了委屈后還是要先從自己的角度想想，從更長遠的角度想想，今天這個委屈給了你什么樣的一課。 任何發展都有特別順暢的時候，被評優，各種表彰大會，被認可，被寵愛。但往往很多優秀的人會耐不住寂寞。一旦自己的工作不是最重要的，最核心的，或體現價值的，就會覺得自己沒有用，不受重視，那是不是要找一個更認可我的平臺，或從事一個更受人矚目的工作？這是特別容易出現的情緒。 現在這個時代滿浮躁，每個行業的離職率居高不下。現在也是HR的時代，優秀的HR也非常有自己的市場和機會。 想做成一番事業，不是靠你一次又一次的跳槽，也不是看你每次的工資增長，而是看你長遠的發展與積累。如果你所在的平臺足夠精彩，足夠大，足夠充滿變化，讓你有事情去做，那你一定要知道，不要為一時職位的晉升，薪資的增加就改變發展軌道與平臺。HR要跟隨組織去沉淀。 HR工作就像個老中醫，是需要沉淀和經歷的。經歷組織業務的變化，在不斷變化過程中，去細細體味很多HR或管理學中的經典理論。 大部分時候，你很多方案都是需要調整和優化的。每一次都是對我們知識的更新，經驗的積累，甚至是突破。 坦白說，現在互聯網時代，信息爆炸，如果你想知道哪一家公司是怎么做的，是完全可以從網上、HR社群里了解。但真正的體會你是需要你親自做的。不能淺嘗輒止，要做透，要被實踐檢驗。 就是我對優秀HR和所有職場人的期待，一方面是我自己的感受，另一方面件也是我從很多優秀人身上看到的特質。 因為你要面對和處理大量復雜情況。HR的勝任力模型越來越復雜，到最后我們可能感覺HR要無所不能，才能把工作做好。整個互聯網對社會，組織，商業等等的沖擊帶來的變化，就要求HR在組織內面對各種復雜的情況，甚至要像CEO一樣思考。 前段時間看到過一篇文章，越來越多的HR了CEO的崗位，這篇文章當時應該在HR領域內被傳得很廣。其實我們從現實生活中就能感受到這不是一個HR的理論，或者人力資源愛好者們，人力資源狂熱的支持者們提出來的設想，而是實實在在的案例。 在變化的時代里，要做好互聯網企業就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作為HR的一把手，走到公司的一把手，這個徑現在也越來越容易理解。 這樣說明HR還是一個非常好的職業發展的領域。但是做一個好的HR確實不容易。這里就把一些簡單的結合京東的情況，和大家進行一些分享，希望能對大家有幫助。也愿大家都能成為自己心中的優秀的HR。 我們公司主要業務為軟件定制化研發，我是HRBP，HR不懂代碼，只能了解軟件功能實現情況。還有什么更好的方式更接近業務嗎？ 很多同學問我：怎么才能了解業務啊？我又不會寫代碼，所以我沒辦法了解業務啊！其實大家所謂的代碼啊等等，尤其是一些知識壁壘比較高的，你不可能去了解那些深入的專業知識。但你一定要了解的是商業模式和他們的工作目標。這個是不難理解的。任何一個公司的業務模式、你的業務遇到的一些挑戰、短期長期的業務目標是什么...... 是可以和業務部門進行和溝通的。 你一定要主動，一定要避免和業務部門只有在談你專業，職能的時候才去找他。你要創造一些機會，在他們談自己業務的時候，你進去。更多的交流是他們自己感興趣的話題。 我跟大家說一下我自己的感受。我會經常參加一些業務部門的會議。我會在他們討論完業務之后，跟大家提出： 你的問題是幫他這些業務目標落地。因為落地是一定落在人上，團隊上，一定落在排兵布陣和資源分配上。這個時候你其實更多的是從他想開展業務，所需要的資源，所需要解決的問題出發，回溯到HR的職責上來。 這個時候你可以有效地提出問題。要會提問題，HR的同事一定要會提問題。然后你還需要會特別快速地出解決方案。 千萬避免為了專業而專業。比如說這段時間我想做績效考核方案了，我想著績效考核應該改一改了等。無論多么資深的HR或其他崗位在開展工作時，都容易從本位角度出發，也都容易帶著職業烙印。 大家一定要自己注意，提升認知的能力，就是說在說話的時候，是不是有可能從只是你的角度解讀這些東西，而沒有從對方的角度考慮問題。 也有一個小伙伴提出來，培訓計劃怎么制定？我覺得培訓計劃就是人力資源的解決方案，流程性的東西就不在這和大家說了。 培訓還是要特別去了解業務的問題。因為培訓是一種手段。我想和大家分享的是：做培訓的同學還是要把HR其他模塊也要去學一學，去做一做，才能真正了解培訓對業務部門問題解決發揮的真正作用，或者是什么時候切入比較好？除了培訓，你還要結合HR的哪些部門來共同幫助業務部門出解決方案？這算是我給大家提的吧。 因為我是感受到做培訓比較久的同事在選擇，課程選擇，包括授課技巧，培訓效果評估等專業上都做得非常好。 但其實幫助業務部門解決一個問題，培訓有可能只是其中的一個手段，有可能還需要文化建設的同學，還需要績效管理，需要組織設計，才能綜合性地解決業務部門的問題。 多管齊下的情形下，你的培訓有畫龍點晴的作用。你會更感受到你培訓的效果，給大家帶來的影響和沖擊。 劉總，您剛才有談到三個允許：允許特殊情況的發生，允許突破規則的事情發生，允許一些不合理的現象發生。 例子：我們給一個2倍薪酬range的業務人才發了offer.我想做HR的同學都知道我們在入職定薪的時候，每個公司都有自己薪酬的range，這個range有上下限，由突破規則的審批流程。 有一個管理者，他需要用完全超出現有的薪酬range差不多兩倍的水平hire一個人進來。這種水平在公司內部，正常來說大家覺得完全不可能，怎么可能有這樣的薪酬水平來去引進人才？這對于公司內部的公平性是多么大的沖擊？ 他面試了多少人？這個人的特殊性在哪里？他業務的緊迫性在哪里？還有一個重要的原因是正好業務部門提出來時，是我們正在講“授權”的時候。我就想用這么一個案例去證明，這時我不為專業，也不為流程規范性。我只是想用這個案例告訴大家，在極特殊的情況下HR確實會支持業務部門作出一些非常規的舉動。也告訴給所有人，我們這種授權，突破是真的，不是口頭上說說的。第一，我們是想說，授權是真的。 就如這個案例，當時給到他之后，他反過來了了。原來他是積極爭取，甚至懷著焦急的情緒，要求HR為什么遲遲不能批來理論。但是我們相對來說很輕松地跟他說了這幾點之后，他自己變得慎重了。 這個人最終給了offer，但后面他并沒有入職。為什么呢？因為他也知道自己整個offer的爭取非常困難。他知道自己拿著這么高的offer進來，可能管理上或者業務上壓力有多大？給團隊帶來的沖擊有多少？是不是他現在能做好準備面對這些挑戰？ 所以，從這個案例上來說，想和大家說，你做一件事情，可能有多重目的考慮。不要只有只有一個。不要只考慮這是不是突破了我的規則，而是去想突破規則之后，各方面帶來的影響，給業務部門會有什么成長，會讓他感受到什么樣的壓力。 讓他自己感受，他原來覺得ok所有的風險點都是HR在幫他把控。當他發現這個風險點沒有了，所有事情都需要他自己去思考和承擔的時候，他就會變的非常謹慎。 大家一定要相信管理者的成熟度和責任心。當管理者突破HR規則的時候，他一定是遇到了重大問題，所以你一定要把很多后續問題和他說清楚。 在公司的大下，大的管理原則下，你確實要用很多點去讓管理者和員工去感受管理文化和的真正落地。 這個小例子最終想讓大家知道，有時候，我們不要一些東西，也不要只想一件事情只有一個目的，你可能有多方面的的考慮來看一個決策應該怎么做。
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