在尤里奇的9個(gè)勝任力中，最打動(dòng)我的就是“可信賴的行動(dòng)派”，就以此為話題和大家交流怎樣才能做一個(gè)好的HR。 在企業(yè)組織變革的過程中，所有HR都參與其中。在企業(yè)組織變革成常態(tài)的時(shí)代，HR工作的工作方式和重點(diǎn)也在發(fā)生變化。行業(yè)內(nèi)的關(guān)注點(diǎn)從薪酬績效等專業(yè)問題，轉(zhuǎn)移到文化建設(shè)、人才發(fā)展和組織設(shè)計(jì)等問題。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的特征就是變化，充滿各種不確定性，需要有快速應(yīng)對(duì)變化的能力。在這個(gè)過程中，會(huì)產(chǎn)生大量的信息不對(duì)稱、人員和組織快速調(diào)整的問題。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化就導(dǎo)致了我們很多政策制度都不像以前一樣充滿剛性，制度和流程變化也特別快，更多的是遵從管理的和流程去做事，才能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的組織和業(yè)務(wù)的變化。 所以文化和變革的者就變得非常重要，因?yàn)榇蠹乙獙W(xué)會(huì)用軟實(shí)力或軟的力量幫我們突破，跟上變化的節(jié)奏。 京東規(guī)模不斷擴(kuò)大和行業(yè)影響力不斷提升，京東的HR們有機(jī)會(huì)經(jīng)歷很多事情，也有很多機(jī)會(huì)和同行交流。隨著公司組織和業(yè)務(wù)的發(fā)展，HR團(tuán)隊(duì)要應(yīng)對(duì)很多挑戰(zhàn)，夢見河水上漲在這過程中HR也成長得很快。 2016年是京東成立做電商的第13年，近幾年京東的業(yè)務(wù)發(fā)生了比較大的變化，成立了集團(tuán)。隨著組織的變化，京東的HR隊(duì)伍變強(qiáng)變大。為應(yīng)對(duì)這樣的變化，每年京東的HR團(tuán)隊(duì)都會(huì)制定當(dāng)年需要完成的任務(wù)，確定整體的管理主線、重大的項(xiàng)目和重點(diǎn)提升的能力。 這張圖是2016年4月制作的。在公司業(yè)務(wù)的多元化的背景下，我們回顧了3年的戰(zhàn)略，再根據(jù)現(xiàn)在的一些變化，把某些模塊某些工作進(jìn)行了修改和完善。根據(jù)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展愿景制定清晰的目標(biāo)，包括HR體系建設(shè)的長期目標(biāo)。我們列出了全集團(tuán)近千人的HR團(tuán)隊(duì)的十大HR核心項(xiàng)目，全部的HR都有可能參與其中。 大家可以看到，我們列出的能力和尤里奇教授的九項(xiàng)能力不太相同，基本上我們是八項(xiàng)能力。最后是管理變革和疏導(dǎo)矛盾，都常難做的。 先簡單介紹下京東HR從2007年以來做的項(xiàng)目和工作，可以看到京東HR工作的整體脈絡(luò)。一般大家都稱這為HR的大事記，但我更傾向于稱為“京東HR的行動(dòng)力”。 2007年，京東就開始進(jìn)行人才建設(shè)，這是一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)的人才發(fā)展項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)京東了第一屆管培生項(xiàng)目，今年第十屆的管培生都快要入職了。 2010年，京東著手韜睿項(xiàng)目，即HR的三駕馬車，把我們梳理了崗位體系、領(lǐng)導(dǎo)力模型、薪酬績效體系和組織建設(shè)等等。同年，《京東人》創(chuàng)刊，同時(shí)我們也開始信息化的建設(shè)。 HRBP是2011年開始建立。2012年京東大學(xué)成立，2013年梳理了企業(yè)價(jià)值觀，并且盤點(diǎn)京東內(nèi)部的人才。 人才盤點(diǎn)也是京東非常重要的管理活動(dòng)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、精力，盤點(diǎn)京東的高潛力人員，形才池，進(jìn)行重點(diǎn)的資源傾斜和人員培養(yǎng)。 2014年重大的項(xiàng)目是收購了騰訊的ECC業(yè)務(wù)，我們用了很短的時(shí)間對(duì)8000多人進(jìn)行了整合。2015年成立SSC部門，到目前為止，我們有專屬的辦公區(qū)，接待大廳，也有呼叫中心和400電話，也是一個(gè)成規(guī)模系統(tǒng)化的部門。 HR是資源掌握者，是一個(gè)有和影響力的部門，HR的工作通常具有界性和專業(yè)性的特性，所以并不是完成日常事務(wù)就能成為優(yōu)秀的HR，做HR是一件非�？嗟牟钍�。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有太多的不確定性和變化，使得界的HR工作越來越復(fù)雜。聰明是三項(xiàng)能力的綜合：情商、創(chuàng)新和專業(yè)。 HR領(lǐng)域里最熱的話題就是如何發(fā)展人才，如何培養(yǎng)人才，除了專業(yè)的手段，就是有一股子熱情，真誠希望幫助優(yōu)秀有潛質(zhì)的人成長。 這點(diǎn)和客觀一樣非常重要。HR勝任力的核心就是矛盾的疏導(dǎo)者，在疏導(dǎo)矛盾之前需要HR面對(duì)矛盾。 “我們真的想幫助業(yè)務(wù)做事，而且我覺得我們的方案是對(duì)的，我們做的工作是有意義有價(jià)值的。但是業(yè)務(wù)部門不接受怎么辦？業(yè)務(wù)部門不能理解怎么辦？”HR工作，受委屈是特別正常的HR工作就是與人相關(guān)，總會(huì)服務(wù)于不同性格和背景的管理者。對(duì)于HR工作中所體現(xiàn)的公平專業(yè)客觀等等，大家的理解是不一樣的。 不能要求所有人和你的想法一致，而且你所提出的問題大家都能達(dá)成共識(shí)。這太理想化了。HR要成長，有些委屈就是應(yīng)該受的。 當(dāng)HR的專業(yè)和業(yè)務(wù)的需求發(fā)生矛盾時(shí)，大家會(huì)覺得自己是委屈的。這種委屈是成長過程中必須經(jīng)歷的。 當(dāng)我支持業(yè)務(wù)的時(shí)候，很多HR自覺不自覺的就以專業(yè)的完美性作為工作的準(zhǔn)繩。但我想說，這是錯(cuò)的。我非常尊重專業(yè)，我也會(huì)跟部門同事強(qiáng)調(diào)要把專業(yè)做到極致。但是還有一點(diǎn)，我也會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，我們不能為了專業(yè)而專業(yè)。 這句話，我相信很多HR都聽說過，但是我常深刻的感受到了。有時(shí)我們做事情，為了一個(gè)專業(yè)的方案，或統(tǒng)一的流程，為了一個(gè)原則而去苦苦，反而阻礙了業(yè)務(wù)的發(fā)展。 我一個(gè)非常專業(yè)的下屬，專業(yè)能力很強(qiáng)，很受尊重。但是在有些事情上我要跟他做很多交流，才能讓他理解到，有些時(shí)候是要允許特殊情況的出現(xiàn)，是要允許一些突破規(guī)則的事情發(fā)生，甚至允許一些不合理的現(xiàn)象和風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。 就像今年京東人力資源的管理是授權(quán)、賦能和激活。其實(shí)授權(quán)這件事情就是把你的權(quán)限下放，相應(yīng)地責(zé)任下沉，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力就要弱一些。HR就要去想，所有的放權(quán)都是為了激活組織，激活個(gè)人。創(chuàng)新，需要管理上的突破在面對(duì)現(xiàn)在市場的這種不確定性的情況下，任何公司都在尋求突破和創(chuàng)新。 我們要承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)，去付出一些代價(jià)，有可能換來業(yè)務(wù)的突破與創(chuàng)新，有可能沒有。但最有可能的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理者的成長。在他自己犯的錯(cuò)中，可控范圍內(nèi)，他個(gè)人真的成長了。創(chuàng)新體現(xiàn)在方方面面。 作為HR，一個(gè)文化的塑造和建設(shè)部門來說，你需要體現(xiàn)出如何支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新。如果專業(yè)的理論流程框架，就有可能了別人的創(chuàng)新。 所以，有些不被認(rèn)可，有些你認(rèn)為的委屈和你的堅(jiān)守，一方面是業(yè)務(wù)部門要成長，另一方面也是在這個(gè)過程中我們自己的成長。 我會(huì)經(jīng)常和大家提到這幾句話，尤其是一些年輕的同事，無論是HR部門還是業(yè)務(wù)部門。因?yàn)槲矣X得任何想成功的人，想去做更多事，有更大抱負(fù)的人，就應(yīng)該做得到這三點(diǎn)： 任何人的發(fā)展都不可能一帆風(fēng)順，也不可能都如你所愿。所以在工作中，尤其是HR這種軟性工作，受委屈是正常的。當(dāng)然你也不能一直受氣，這也是不對(duì)的。 我是希望在個(gè)人的職業(yè)發(fā)展中，不能一點(diǎn)委屈就受不了，就要跳槽，或者要調(diào)部門等等。受了委屈后還是要先從自己的角度想想，從更長遠(yuǎn)的角度想想，今天這個(gè)委屈給了你什么樣的一課。 任何發(fā)展都有特別順暢的時(shí)候，被評(píng)優(yōu)，各種表彰大會(huì)，被認(rèn)可，被寵愛。但往往很多優(yōu)秀的人會(huì)耐不住寂寞。一旦自己的工作不是最重要的，最核心的，或體現(xiàn)價(jià)值的，就會(huì)覺得自己沒有用，不受重視，那是不是要找一個(gè)更認(rèn)可我的平臺(tái)，或從事一個(gè)更受人矚目的工作？這是特別容易出現(xiàn)的情緒。 現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代滿浮躁，每個(gè)行業(yè)的離職率居高不下�，F(xiàn)在也是HR的時(shí)代，優(yōu)秀的HR也非常有自己的市場和機(jī)會(huì)。 想做成一番事業(yè)，不是靠你一次又一次的跳槽，也不是看你每次的工資增長，而是看你長遠(yuǎn)的發(fā)展與積累。如果你所在的平臺(tái)足夠精彩，足夠大，足夠充滿變化，讓你有事情去做，那你一定要知道，不要為一時(shí)職位的晉升，薪資的增加就改變發(fā)展軌道與平臺(tái)。HR要跟隨組織去沉淀。 HR工作就像個(gè)老中醫(yī)，是需要沉淀和經(jīng)歷的。經(jīng)歷組織業(yè)務(wù)的變化，在不斷變化過程中，去細(xì)細(xì)體味很多HR或管理學(xué)中的經(jīng)典理論。 大部分時(shí)候，你很多方案都是需要調(diào)整和優(yōu)化的。每一次都是對(duì)我們知識(shí)的更新，經(jīng)驗(yàn)的積累，甚至是突破。 坦白說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息爆炸，如果你想知道哪一家公司是怎么做的，是完全可以從網(wǎng)上、HR社群里了解。但真正的體會(huì)你是需要你親自做的。不能淺嘗輒止，要做透，要被實(shí)踐檢驗(yàn)。 就是我對(duì)優(yōu)秀HR和所有職場人的期待，一方面是我自己的感受，另一方面件也是我從很多優(yōu)秀人身上看到的特質(zhì)。 因?yàn)槟阋鎸?duì)和處理大量復(fù)雜情況。HR的勝任力模型越來越復(fù)雜，到最后我們可能感覺HR要無所不能，才能把工作做好。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)，組織，商業(yè)等等的沖擊帶來的變化，就要求HR在組織內(nèi)面對(duì)各種復(fù)雜的情況，甚至要像CEO一樣思考。 前段時(shí)間看到過一篇文章，越來越多的HR了CEO的崗位，這篇文章當(dāng)時(shí)應(yīng)該在HR領(lǐng)域內(nèi)被傳得很廣。其實(shí)我們從現(xiàn)實(shí)生活中就能感受到這不是一個(gè)HR的理論，或者人力資源愛好者們，人力資源狂熱的支持者們提出來的設(shè)想，而是實(shí)實(shí)在在的案例。 在變化的時(shí)代里，要做好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就要把真正的人才用好。HR是最懂人才的，所以作為HR的一把手，走到公司的一把手，這個(gè)徑現(xiàn)在也越來越容易理解。 這樣說明HR還是一個(gè)非常好的職業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域。但是做一個(gè)好的HR確實(shí)不容易。這里就把一些簡單的結(jié)合京東的情況，和大家進(jìn)行一些分享，希望能對(duì)大家有幫助。也愿大家都能成為自己心中的優(yōu)秀的HR。 我們公司主要業(yè)務(wù)為軟件定制化研發(fā)，我是HRBP，HR不懂代碼，只能了解軟件功能實(shí)現(xiàn)情況。還有什么更好的方式更接近業(yè)務(wù)嗎？ 很多同學(xué)問我：怎么才能了解業(yè)務(wù)�。课矣植粫�(huì)寫代碼，所以我沒辦法了解業(yè)務(wù)��！其實(shí)大家所謂的代碼啊等等，尤其是一些知識(shí)壁壘比較高的，你不可能去了解那些深入的專業(yè)知識(shí)。但你一定要了解的是商業(yè)模式和他們的工作目標(biāo)。這個(gè)是不難理解的。任何一個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式、你的業(yè)務(wù)遇到的一些挑戰(zhàn)、短期長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么...... 是可以和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行和溝通的。 你一定要主動(dòng)，一定要避免和業(yè)務(wù)部門只有在談你專業(yè)，職能的時(shí)候才去找他。你要?jiǎng)?chuàng)造一些機(jī)會(huì)，在他們談自己業(yè)務(wù)的時(shí)候，你進(jìn)去。更多的交流是他們自己感興趣的話題。 我跟大家說一下我自己的感受。我會(huì)經(jīng)常參加一些業(yè)務(wù)部門的會(huì)議。我會(huì)在他們討論完業(yè)務(wù)之后，跟大家提出： 你的問題是幫他這些業(yè)務(wù)目標(biāo)落地。因?yàn)槁涞厥且欢湓谌松希瑘F(tuán)隊(duì)上，一定落在排兵布陣和資源分配上。這個(gè)時(shí)候你其實(shí)更多的是從他想開展業(yè)務(wù)，所需要的資源，所需要解決的問題出發(fā)，回溯到HR的職責(zé)上來。 這個(gè)時(shí)候你可以有效地提出問題。要會(huì)提問題，HR的同事一定要會(huì)提問題。然后你還需要會(huì)特別快速地出解決方案。 千萬避免為了專業(yè)而專業(yè)。比如說這段時(shí)間我想做績效考核方案了，我想著績效考核應(yīng)該改一改了等。無論多么資深的HR或其他崗位在開展工作時(shí)，都容易從本位角度出發(fā)，也都容易帶著職業(yè)烙印。 大家一定要自己注意，提升認(rèn)知的能力，就是說在說話的時(shí)候，是不是有可能從只是你的角度解讀這些東西，而沒有從對(duì)方的角度考慮問題。 也有一個(gè)小伙伴提出來，培訓(xùn)計(jì)劃怎么制定？我覺得培訓(xùn)計(jì)劃就是人力資源的解決方案，流程性的東西就不在這和大家說了。 培訓(xùn)還是要特別去了解業(yè)務(wù)的問題。因?yàn)榕嘤?xùn)是一種手段。我想和大家分享的是：做培訓(xùn)的同學(xué)還是要把HR其他模塊也要去學(xué)一學(xué)，去做一做，才能真正了解培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)部門問題解決發(fā)揮的真正作用，或者是什么時(shí)候切入比較好？除了培訓(xùn)，你還要結(jié)合HR的哪些部門來共同幫助業(yè)務(wù)部門出解決方案？這算是我給大家提的吧。 因?yàn)槲沂歉惺艿阶雠嘤?xùn)比較久的同事在選擇，課程選擇，包括授課技巧，培訓(xùn)效果評(píng)估等專業(yè)上都做得非常好。 但其實(shí)幫助業(yè)務(wù)部門解決一個(gè)問題，培訓(xùn)有可能只是其中的一個(gè)手段，有可能還需要文化建設(shè)的同學(xué)，還需要績效管理，需要組織設(shè)計(jì)，才能綜合性地解決業(yè)務(wù)部門的問題。 多管齊下的情形下，你的培訓(xùn)有畫龍點(diǎn)晴的作用。你會(huì)更感受到你培訓(xùn)的效果，給大家?guī)淼挠绊懞蜎_擊。 劉總，您剛才有談到三個(gè)允許：允許特殊情況的發(fā)生，允許突破規(guī)則的事情發(fā)生，允許一些不合理的現(xiàn)象發(fā)生。 例子：我們給一個(gè)2倍薪酬range的業(yè)務(wù)人才發(fā)了offer.我想做HR的同學(xué)都知道我們在入職定薪的時(shí)候，每個(gè)公司都有自己薪酬的range，這個(gè)range有上下限，由突破規(guī)則的審批流程。 有一個(gè)管理者，他需要用完全超出現(xiàn)有的薪酬range差不多兩倍的水平hire一個(gè)人進(jìn)來。這種水平在公司內(nèi)部，正常來說大家覺得完全不可能，怎么可能有這樣的薪酬水平來去引進(jìn)人才？這對(duì)于公司內(nèi)部的公平性是多么大的沖擊？ 他面試了多少人？這個(gè)人的特殊性在哪里？他業(yè)務(wù)的緊迫性在哪里？還有一個(gè)重要的原因是正好業(yè)務(wù)部門提出來時(shí)，是我們正在講“授權(quán)”的時(shí)候。我就想用這么一個(gè)案例去證明，這時(shí)我不為專業(yè)，也不為流程規(guī)范性。我只是想用這個(gè)案例告訴大家，在極特殊的情況下HR確實(shí)會(huì)支持業(yè)務(wù)部門作出一些非常規(guī)的舉動(dòng)。也告訴給所有人，我們這種授權(quán)，突破是真的，不是口頭上說說的。第一，我們是想說，授權(quán)是真的。 就如這個(gè)案例，當(dāng)時(shí)給到他之后，他反過來了了。原來他是積極爭取，甚至懷著焦急的情緒，要求HR為什么遲遲不能批來理論。但是我們相對(duì)來說很輕松地跟他說了這幾點(diǎn)之后，他自己變得慎重了。 這個(gè)人最終給了offer，但后面他并沒有入職。為什么呢？因?yàn)樗仓雷约赫麄�(gè)offer的爭取非常困難。他知道自己拿著這么高的offer進(jìn)來，可能管理上或者業(yè)務(wù)上壓力有多大？給團(tuán)隊(duì)帶來的沖擊有多少？是不是他現(xiàn)在能做好準(zhǔn)備面對(duì)這些挑戰(zhàn)？ 所以，從這個(gè)案例上來說，想和大家說，你做一件事情，可能有多重目的考慮。不要只有只有一個(gè)。不要只考慮這是不是突破了我的規(guī)則，而是去想突破規(guī)則之后，各方面帶來的影響，給業(yè)務(wù)部門會(huì)有什么成長，會(huì)讓他感受到什么樣的壓力。 讓他自己感受，他原來覺得ok所有的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都是HR在幫他把控。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有了，所有事情都需要他自己去思考和承擔(dān)的時(shí)候，他就會(huì)變的非常謹(jǐn)慎。 大家一定要相信管理者的成熟度和責(zé)任心。當(dāng)管理者突破HR規(guī)則的時(shí)候，他一定是遇到了重大問題，所以你一定要把很多后續(xù)問題和他說清楚。 在公司的大下，大的管理原則下，你確實(shí)要用很多點(diǎn)去讓管理者和員工去感受管理文化和的真正落地。 這個(gè)小例子最終想讓大家知道，有時(shí)候，我們不要一些東西，也不要只想一件事情只有一個(gè)目的，你可能有多方面的的考慮來看一個(gè)決策應(yīng)該怎么做。
|