從安能物流上海總部向西北驅車8公里抵達胡二房，這里有一處安能的分撥中心。快運分撥有8500平方米，高米，劃為一個個矩形塊，頂部掛著「松江」、「浦東」、「閔行」、「普陀」等各地牌子，堆放著棉被大小的包裹、五六米長的建材、水族箱大小的紙箱。 據安能物流上海運營負責人吳院君向柯登介紹，這里有200多號工人，其中裝卸工170多名，叉車工人50多名，日均發貨2300噸，高峰期達到2700噸。 這里是承接上海多個區的配送中轉倉，也是發往全國各線的發貨周轉倉，每天早晨5-9點，晚上10點半到凌晨3點是最忙的時候。每天來往的車輛有300多臺。
創立7年的安能物流，快運業務目前擁有210個分撥中心，4000條車線輛干線多個網點，構成一張全國各省100%覆蓋、地級市98%、縣級市91%的快運網絡，日吞吐量21000噸，一躍而成中國快運公司的領頭羊。 2011年，創業一年多的秦興華花完了200萬元，走到一個拐點，是繼續做地方專線還是鋪全國網絡？前者小富即安，但小打小鬧，后者驚心動魄，但未卜。 這時，王擁軍加入。這個濃眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科爾尼做咨詢，也做過天地華宇的運營副總裁，得知華宇快被TNT賣掉后，他選擇離開，參與一家小公司的創業。
2011年，安能只有上海到十幾個省的17條專線。當時，全網只有兩家，德邦有4000個網點，年收入60億元；華宇1500個網點，20億元。 不同于做直營門店的德邦與華宇，安能推崇加盟模式。安能做好干線運輸，直營分撥中心負責轉運，加盟網點做好獲客攬收與末端派送。 安能物流高級副總裁祝建輝揮著手說：「人總是對自己的付出越來越，對得到越來越，只有讓他自己干，賺多少他才明白。」他抿了口茶，「直營與加盟就是要我干和我要干的區別。」 從100萬元營收到170億元，從4名員工到11萬多，從0到3.8億元凈利潤，德邦走過了20年。如今，它謀求上市，將募集29.88億元投入直營網點建設、零擔與快遞車輛購置等。 第一，講宏觀行業發展趨勢，物流的趨勢往哪里走？為什么你們干物流的越干越累，越干越苦？為什么人家錢賺到了你沒有賺到？為什么那個公司好了，那個公司差了？ 第二，講掙錢，講。安能是怎么過來的？我們的戰斗是什么？我們的經營是什么，要你們加盟商先賺錢。 第三，講加盟政策。今天特許經營權就是內環的房子，以后會越來越值錢；全國切成1萬塊地皮，最好的地塊已經被去年的加盟商拿走了，今年你不買，明年只能買到崇明島，買到拉薩！ 第四，請老加盟商上臺，講雷鋒榜樣。這兩年是怎么做生意的，怎么賺到錢的，怎么改善家里生活的，用最接地氣的話打動同一世界的人。 第五，宣布今天特價優惠。這張地皮原來值5萬，今天只要交2萬現金，系統還會送1萬發貨虛擬款，隨便挑隨便選，買不到吃虧買不到上當，現場大優惠。 每場下來交錢的大概20%，最多一場有1000人參加，200人交錢，一人2萬元，共400萬元，開會成本僅有20萬元。 2012年靠這種組合拳解決了4000萬元的投入問題，增開了30條線，口碑也打出來了，吸引了好幾個投資人。 2012年底，紅杉投了1000萬美元A輪，安能開始加速拓展，2013年拿下、成都地區，搞定了750個網點。 走得太快容易摔跤，便出現了開頭眾籌的一幕，撐過三個月后，安能在2013年底獲得華平投資的7000萬美元。 此時，德邦仍是零擔快運市場無可爭議的老大，2013年收入93億元，增長55%，門店4300個。天地華宇、佳吉快運、新邦物流也在追趕。 2012年，金輝就是安能物流快運業務的加盟商，他的網點東西長7公里，南北寬4公里，覆蓋了上海青浦工業園區核心地帶。 面積6340平方公里的上海，被金輝們用130多個網點切割成大大小小的網格。而在全國，安能擁有13000多個這樣的網點。這是安能物流這些年快速擴張的根基。
令金輝想不通的是，安能同時還要加盟商出量，還相對同行漲價不少，「總部到底想干啥，你究竟是想走高價精品，還是低價走量？」 隱約中金輝感覺安能在坡，他覺得安能2015年前沒多大起色，資本進來后發展一年比一年好。「我對自己說一定要跟上腳步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我這個站點也會被邊緣化，地盤被切分。」金輝要搏一搏。 2016年，安能推出承包區，在一級網點下設二級網點，把一級網點變成一個個「小安能」。「網點管10個人沒問題，但管100個人很難，希望他能拆成10個頭平均管理，激發我要干的。」祝建輝說。 但并不是每個網點老板都樂意，放開后好像利潤分攤給別人了，客戶也被搶走了，很多夫妻老婆店不愿和投入，后期業績不達標退網了不少。 為了承包區的忠誠度，金輝也防了一手：全找底層業務員。他們一沒資本，二沒車，三沒人，就會很依賴一級網點的扶持，比較穩定。 現在，金輝除了經營幾個戰略客戶外，末端客戶都交給承包區開發，對外統一開票走賬，共用倉庫、叉車、辦公場地，對內自負盈虧。金輝承擔總部考核與風險，對承包區抽成，承包區做末端配送與攬收。 2015年以前，金輝基本不盈利。如今，他每年有大幾十萬利潤。7個承包區，每個區年利潤二三十萬元，靠1客服1老板1司機運作。 金輝網點每天派件10多噸，出貨25-30噸，吞吐量近40噸。2017年6月，網點總派貨400噸，總出貨700噸，其中承包區出貨500噸。 安能投資人、華平投資執行董事認為：「安能的加盟模式較直營模式具有擴張性更強、管理成本更低、網絡靈活性更高、自主能動性更強等優勢，全業務鏈條的運營成本顯著低于直營模式。」 安能原來要求網點每天派送一次，為了做好客戶體驗，推行二派，一天派兩次。一些網點覺得要增加成本，不樂意了。網管需要反復溝通，客戶滿意了，網點收入也提高了。 2015年6月，安能物流宣布獲得1.7億美元D輪融資，凱雷投資集團領投，高盛跟投。此時，距離安能成立剛滿5年。
「我們的規模已經超越德邦了，我們日出貨21000噸左右，已經超越德邦30%，是快運市場第一。」在和「新經濟100人」3小時的中，王擁軍提了5次「規模超越德邦」，抖起了腿，連著趴在桌上的胳膊也微微晃動。 從二者模式看，安能相當于批發制，不能全包門店收入，德邦好似零售制，可以囊括全網收入。2016年，德邦總營收170億元，是安能的5.7倍。
而快遞正如火山般迸發。據國家郵政局統計，2016年，我國快遞業務量完成313.5億件，同比增長51.7%；業務收入完成4005億元，同比增長44.6%。哪怕是搶市場增量，安能也能活得滋潤。 更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經有了一張成型的全國網，正好與快遞業務有協同效應。2016年12月，安能決定進軍快遞業。 這與投資人產生很大分歧，大部分投資人反對，「已經是出貨量第一了，眼看就要盈利了，更快點要上市，干嘛再去？」 在初創階段，安能的策略是「撿大玩家不要的吃」。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶，小單量客戶可能反應慢，安能就積極響應。比如在20公斤內的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。 運營最終要落實到網點上，快遞與快運有不少差異。快運以公斤段計價，講究把車裝滿，快遞以票數計價，講究快遞員配送密度，要求更加細致。 在快遞網架構上，安能設立，200票3公里歸一個業務員，5個業務員歸一個承包區，5-7個承包區歸一個網點，15個網店點一個集散分撥，3-5個集散分撥歸一個轉運分撥，3-5個轉運分撥歸一個樞紐分撥。 做快遞7個月，安能已經搭建16個樞紐分撥，44個轉運分撥，130個集散分撥，15000家加盟網點，每天出貨100萬票，預計年底做到每天300萬票。 早在2013年11月，德邦就踏入了快遞業務。2016年，快遞業務扭虧為盈，營收超過40億，占總營收約24%。快運、快遞、整車三大馬車并行。 在中國，快遞默認為20公斤以下的小包裹，零擔快運被認為是20-1000公斤的貨物，其實在國外，根本沒有這一界限。 拿國際快遞巨頭的UPS和FedEx來說，主要分為Express、Ground、Freight業務。Express好比順豐和EMS的航空快遞業務，Ground對應的是地面包裹，「三通一達」、安能與德邦的大部分業務都屬于Ground業務。 據國家郵政局數據，截至2014年底，我國電商快遞占快件總量的68.5%。做快遞免不了和電商平臺打交道，尤其阿里。 隨著京東、唯品會、拼多多、微商等平臺的興起，他預計阿里平臺占電商包裹的比重會從60%降到40%，「最大的驅動力來自商家的不安全性，市場是用腳投票的，平臺只是制定規則，這樣就不會給商家與物流公司太大門檻。」
王擁軍認為，1000萬票后成本的規模效應會逐漸遞減，成本降低得非常弱了，頂多少賺點錢。所以只要做到日均1000萬單，「你就是打不死的，別人沒法滅了你」。 「這個市場不是爭霸賽，一定有七八家這樣的格局，是很精彩的排名賽。」王擁軍抿了口茶，「你對網絡的品質管控和利益分配機制，決定你后續的排名升降。」 在大多20年歷史的同行里，王擁軍把7歲的安能定位為一個追趕者，他希望三年后，保持快運地位領先的同時，快遞能進入到第一梯隊中游的水平。 有業內人士表示：「安能做快遞的方向是對的，但時間點可能晚了，你不可能拿錢跟上市的通達系砸。」他道，「電商肯定不能放棄，但如果能認清自己在其他細分領域的價值，比如電子產業、醫藥產業，可能不容易被掉。」 對安能未來的發展，這位人士也表達了一定的憂慮，「如果通達系回過神來，以一種全新的方式做零擔，可能你的快遞沒搶到別人份額，你的主業也會受影響。」 「守是守不住的，只有快運，一群狼來，你沒法反擊，最好的防守手段是進攻。」王擁軍盯著瓷杯里的普洱茶。 推薦：
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