人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的四種典型模式_人力資源管理_經(jīng)管營(yíng)銷_專業(yè)資料。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的四種典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 來(lái) 源 ： 《 中 國(guó) 人 力 資 源 開(kāi) 發(fā) 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 號(hào) 打 印 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的四種典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 來(lái) 源 ： 《 中 國(guó) 人 力 資 源 開(kāi) 發(fā) 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 號(hào) 打 印 糾 錯(cuò) 分 享 推 薦 瀏覽量 【作者簡(jiǎn)介】叢龍峰，南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院博士研究生；王金杰，南開(kāi)大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所 自戴維·烏爾里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一書(shū)中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴” (Human Resource Business Partner，簡(jiǎn)稱 HR-BP)的概念至今 16 年，這一概念已被企業(yè)界廣泛使用， 許多公司也都對(duì) HR-BP 職能進(jìn)行了探索與創(chuàng)新。但最近有一項(xiàng)全球性的調(diào)研顯示，有 53%的公司認(rèn)為 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，許多公司認(rèn)為僅僅換個(gè)名字并不能代表 HR 轉(zhuǎn)型的成功。 對(duì)于 HR 這一新近興起的職能到底應(yīng)該如何發(fā)展，學(xué)界莫衷一是，尚無(wú)統(tǒng)一的答案；另一方面，大量 快速發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)，都在這方面進(jìn)行著饒有新意的管理創(chuàng)新。許多跡象表明，在 HR-BP 領(lǐng)域，實(shí)踐再 次走在了理論的前面。 根據(jù)企業(yè)調(diào)研及理論研究， 筆者試圖對(duì) HR-BP 這一正在發(fā)展的管理職能做出模式歸納。 本文將其概括 為四種典型模式： ①初級(jí) BU-HR(BU 指的是 Business Unit， 業(yè)務(wù)單元)； ②業(yè)務(wù)型 HR-BP； ③文化型 HRBP; ④高級(jí) BU-HR。 其中， ①與④是從企業(yè) HR-BP 的發(fā)展階段、 職能是否完善的角度來(lái)進(jìn)行劃分的， 初級(jí) BU-HR 指的是缺少人力資源共享服務(wù)中心、專業(yè)中心支持的 BP 階段，而高級(jí) BU-HR 指的則是 BP 的成熟階段； ②與③是從 HR-BP 的功能導(dǎo)向、管理作用的不同做出區(qū)分，業(yè)務(wù)型更強(qiáng)調(diào) HR-BP 對(duì)經(jīng)營(yíng)需求的快速響應(yīng) 與支撐，更強(qiáng)調(diào)“事”的邏輯；而文化型更強(qiáng)調(diào) HR-BP 對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)，更強(qiáng)調(diào)“人與組織”的邏輯。 這四種分類也能概括企業(yè)發(fā)展 BP 職能時(shí)階段與功能的各異。 這四種典型模式只是為了理解方便而進(jìn)行的劃分，在企業(yè)實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)幾種模式的同時(shí)存在。例如， 一家企業(yè)的 HR-BP 職能需要同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)與文化，而且自身處于高級(jí) BU-HR 階段。 圖1 人力資源合作伙伴(HR-BP)的四種典型模式 一、初級(jí) BU-HR HR-BP 的出現(xiàn)有多方面的原因， 既有 HR 管理職能自身不斷發(fā)展的原因， 也有非 HR 因素的原因， 即經(jīng)營(yíng)決定管理，HR 管理職能也隨之而變。 這些非 HR 因素包括市場(chǎng)需求的多樣化、產(chǎn)品的多樣化、敏捷制造、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、本地化 經(jīng)營(yíng)，以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)等等，其中最重要的原因是人們需求的多樣化。這也符合從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn) 向“小批量定制”的整體商業(yè)趨勢(shì)，類型多樣化，同時(shí)需求變化迅速。因此，許多企業(yè)不得已從整齊劃一 的 “正規(guī)軍” 轉(zhuǎn)向包括多個(gè) “別動(dòng)隊(duì)” 、 “野戰(zhàn)排” 的組織結(jié)構(gòu)， 以此緊貼市場(chǎng)趨勢(shì)。 這被稱為 SBU(Strategic Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，或是進(jìn)行事業(yè)部制。這些 BU 靈活多變、發(fā)展迅速，需要提供差異化、 個(gè)性化的 HR 支持，統(tǒng)一的 HR 管理職能不再能滿足需要，因此 HR-BP 成為了一種合適的選擇。 另一方面，隨著 HR 職能自身的發(fā)展，尤其信息技術(shù)的進(jìn)步，許多事務(wù)性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 職能也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務(wù)型向戰(zhàn)略型、從職能驅(qū)動(dòng)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、從同 質(zhì)化向定制化的轉(zhuǎn)型。HR 也需要成為 Business Partner，由此 HR-BP 應(yīng)運(yùn)而生。許多企業(yè)將 HR 職能分 散到各個(gè) BU，使 HR 從后臺(tái)前臺(tái)，以便貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，及時(shí)業(yè)務(wù)部門的要求。 這樣做本來(lái)無(wú)可厚非，但是許多企業(yè)的實(shí)踐誤區(qū)在于，只是急著把 HR 職能拆分到各個(gè) BU，但并沒(méi)有 重視統(tǒng)一的服務(wù)支持接口的建設(shè)。 因此， HR-BP 更容易陷入瑣碎的日常事務(wù)之中， 只是一個(gè)普通的 BU-HR， 無(wú)法發(fā)揮戰(zhàn)略作用。也就是說(shuō)，企業(yè)根據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)部門的原則在 BU 內(nèi)部設(shè)置了 HR 部門，以確保 HR 服 務(wù)的靈活性，但是組織、管控模式等決定了，資源高度割裂、效率不高，整體實(shí)施效果不理想。這樣 的 HR-BP 只有 “分” 的邏輯， 而沒(méi)有 “合” 的效果， 并非健全的 HR-BP 職能， 我們稱之為 “初級(jí) BU-HR” 。 實(shí)際上，一個(gè)健全的 HR-BP 職能，需要企業(yè)對(duì)自身的 HR 職能模塊進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將原有的 HR 角色 一分為三，逐漸建立起三支柱結(jié)構(gòu)：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力資源共享服務(wù)中 心)，以及 HR COE(Center of Expertise，專家中心；也被一些企業(yè)、學(xué)者稱為 HRS，即 HR Specialist， 人力資源專家，或政策專家、HR 研發(fā)組)。 同時(shí)，逐漸發(fā)育起三種功能：HR-BP 的功能是貼近業(yè)務(wù)，解決實(shí)際問(wèn)題，包括員工發(fā)展、能力培養(yǎng)， 人才政策在業(yè)務(wù)單元的推行、落實(shí)，以及促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧、留住員工等等；COE 是由公司內(nèi)部在員工安置、 員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家組成，主要針對(duì)以上方面提出專業(yè)和 設(shè)計(jì)有效的解決方案，他們是真正的職能專家，有時(shí)這項(xiàng)功能又被稱為“HR 研發(fā)組”，負(fù)責(zé) HR 最新工具 的研發(fā)、最新 HR 市場(chǎng)信息報(bào)告的整理，為 HR-BP 提供決策依據(jù)和技術(shù)支持；HRSSC 的功能是在招聘、 薪酬福利、費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。 只有建立起這種組織， 才能將 HR-BP 從事務(wù)性工作中解放出來(lái)， 將主要時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需 求，以扮演顧問(wèn)和 HR 客戶經(jīng)理的角色，提供咨詢服務(wù)和解決方案。 圖2 人力資源轉(zhuǎn)型的三支柱結(jié)構(gòu) 從初級(jí) HR-BP 到健全的 HR-BP 職能， 擺脫了初級(jí) BU-HR 的困難處境。 許多公司可以選擇先從 HRSCC 模塊入手，實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)(Human Resource Management System)，借此在整個(gè)組織中建 立起 HR 的通用流程、系統(tǒng)工具和效率標(biāo)準(zhǔn)，大幅度降低管理難度和費(fèi)用。為此，企業(yè)需要在一段時(shí)間內(nèi)， 從“以人為主”的 HR 部門轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“基于事件”的流程，使用最佳實(shí)踐案例為事件管理提供參考，以 期利用全新的方式提交人力資源流程和服務(wù)，以便利用技術(shù)的助力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，最大限度地共 享知識(shí)和技能，從而為整個(gè)公司的 HR 職能提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的 HR 共享服務(wù)。 而為了達(dá)成這樣的效果，通常又需要建立分層服務(wù)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化，這包括三個(gè)層面： 第一層，網(wǎng)絡(luò)自主服務(wù)，管理者和員工可以通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)找到 HR 方面問(wèn)題的答案，以及完成 HR 事 務(wù)處理，基于優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，這一層通�？梢蕴幚� 66%的問(wèn)題；第二層，HRSSC 服務(wù)代表，接受 過(guò)綜合培訓(xùn)的服務(wù)代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理，通�？� 以處理 28%的問(wèn)題；第三層，HRSSC 專員，在這一層將由在特定 HR 領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的 HR 專員負(fù)責(zé) 處理，占到總數(shù)的 5%;最后還有不到 1%的工作量將向 COE 等職能專家求助。 同時(shí)需要提請(qǐng)注意的是，要使初級(jí) BU-HR 發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后臺(tái)支持 系統(tǒng)之外，還要在管理機(jī)制方面給予保障。因?yàn)?HR-BP 服務(wù)于業(yè)務(wù)單元，最經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人發(fā)生 互動(dòng)，甚至還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人招進(jìn)來(lái)的，這樣 HR-BP 本身的中立性就很難，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的 助理。長(zhǎng)此以往，中立性和專業(yè)性都將消耗殆盡，只能作為無(wú)法發(fā)揮戰(zhàn)略作用的初級(jí) BU-HR 存在。 聯(lián)想集團(tuán)在最初推行 HR-BP 的時(shí)候，就犯過(guò)這方面的錯(cuò)誤，后來(lái)進(jìn)行了三個(gè)方面的優(yōu)化，在管理 機(jī)制方面保障初級(jí) BU-HR 能夠轉(zhuǎn)型正的 HR-BP：首先，明確組織結(jié)構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，比如編制、薪酬、 考核都劃歸 HR 總部管理， 而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 其次， 在地理分布上也做了精心設(shè)置， 華東 HR-BP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等地雖然也有 BP，但不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海；這些 HR-BP 一起探討管理問(wèn)題，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)又會(huì)定期到區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公、參加部門活動(dòng)，在 當(dāng)?shù)貑T工和總經(jīng)理面前保持率，以及通過(guò)運(yùn)營(yíng)例會(huì)和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期會(huì)議來(lái)溝通信息；這樣使得 BP 更加聚焦在 HR 專業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值。最后，提高招聘門檻，至少需要 5 年以上的 HR 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)， HR-BP 的專業(yè)度與成熟度；如果年紀(jì)太輕的話，思維意識(shí)不，缺乏商業(yè)意識(shí)，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，不 具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對(duì)話的基礎(chǔ)；此外，還要考察其能否從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的角度考慮 HR 的價(jià)值；總之，對(duì)候選 人的專業(yè)背景、度、性都要進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)評(píng)。聯(lián)想集團(tuán)的這些管理經(jīng)驗(yàn)也值得其他企業(yè)參考。 二、業(yè)務(wù)型 HR-BP 從初級(jí) BU-HR 發(fā)展成真正意義上的 HR-BP，不僅需要共享服務(wù)中心、專家中心的后臺(tái)支持，還需要 高管的認(rèn)可，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的接納，最重要的是，HR-BP 必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上，在理解業(yè)務(wù)的同 時(shí)發(fā)揮自身的專業(yè)功能。這又分為兩種導(dǎo)向：業(yè)務(wù)導(dǎo)向和文化導(dǎo)向，可以說(shuō)，任何一個(gè) HR-BP 都要同時(shí)兼 顧兩者，只是比重不同。 業(yè)務(wù)型 HR-BP 最重要的思維方式就是人才供應(yīng)鏈思維，同時(shí)兼顧戰(zhàn)略與組織發(fā)展。業(yè)務(wù)型 HR-BP 的 角色和職責(zé)通常包括：成為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴，及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門的用人需求；通過(guò)提供咨詢和支 持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持；使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單 元層面推廣人力資源方案；在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門發(fā)言，同時(shí)向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求等等。 按照世茂集團(tuán)人力資源副總監(jiān)廣的觀點(diǎn)， HR-BP 的具體工作內(nèi)容包括： 讓業(yè)務(wù)部門員工勝任崗位要求； 持續(xù)提升敬業(yè)度；同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)，包括高潛力員工的識(shí)別和發(fā)展、核心員工保留等。 配置 HR-BP 職能的業(yè)務(wù)單元往往都處于高速成長(zhǎng)行業(yè)， 或者是自身業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。 從人力資源配置的 角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)常面臨的局面是機(jī)會(huì)多、工作多，但是人手不夠用、素質(zhì)跟不上。業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人往往是因 為業(yè)績(jī)出色而被提拔，可是遇到人的問(wèn)題，就會(huì)因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)而變得很被動(dòng)，因此需要配置 HR-BP 專員這條線。 這兩者之間的分工不同： 業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人關(guān)心的是業(yè)績(jī)指標(biāo)、 銷售和利潤(rùn)、 經(jīng)營(yíng)方向； 而 HR-BP 要從人的角度完成思考，畢竟任何事情都要落腳在每一個(gè)人身上，在快速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)單元之中，最需要 HR-BP 在人才供應(yīng)鏈維度具有前瞻性，看到業(yè)務(wù)的問(wèn)題和趨勢(shì)，及早與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，是否提 前儲(chǔ)備人才，或是進(jìn)行戰(zhàn)略招聘等等。 這樣的工作特點(diǎn)對(duì) HR-BP 的專業(yè)性提出了很高的要求，既要有 HR 專業(yè)性，同時(shí)又包括了對(duì)戰(zhàn)略的理 解。否則，HR 出臺(tái)的任何舉措都不會(huì)得到業(yè)務(wù)部門的支持。聯(lián)想集團(tuán)人力管理高級(jí)總監(jiān)宋潔認(rèn)為，一個(gè) 好的 HR-BP 本身就是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，就像業(yè)務(wù)經(jīng)理可以分為管業(yè)務(wù)本身的、管銷售的、管市場(chǎng)的、管采購(gòu) 的，而 HR-BP 操心的是業(yè)務(wù)里面跟人相關(guān)的那個(gè)部分。同時(shí)，業(yè)界也有這種觀點(diǎn)：BP 也可以稱作 PB(Part of Business)。 如何在業(yè)務(wù)單元發(fā)揮 HR 的管理功能？宋潔認(rèn)為，HR-BP 不是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，所以必須要有建立信 任的能力，讓別人愿意把你當(dāng)成伙伴，在此基礎(chǔ)之上發(fā)揮專業(yè)影響力，即 HR-BP 要通過(guò)你對(duì)別人的影響， 通過(guò)別人對(duì)你的支持達(dá)成結(jié)果。他，HR-BP 需要克制做決策的沖動(dòng)，因?yàn)?BP 不是決策者，而是促進(jìn) 者；有時(shí)候即便已經(jīng)看到了業(yè)務(wù)經(jīng)理在人員決策方面的失誤，也要接受試錯(cuò)成本，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理通過(guò)這個(gè)過(guò) 程，真正看到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，體驗(yàn)到其中的教訓(xùn)，才能真正幫助其培養(yǎng)起用人能力；為此，HP-BP 需要為業(yè) 務(wù)經(jīng)理提供咨詢、、工具、方法、去培養(yǎng)他、幫助他做正確的決定，這實(shí)際上比你自己做決定要困難 得多，這其中的分寸拿捏是一門藝術(shù)。 圖3 業(yè)務(wù)型 HR-BP 扮演的四種角色 宋潔認(rèn)為 HR-BP 是一個(gè)整合者。這一角色決定了 HR-BP 既不能過(guò)分偏向于業(yè)務(wù)部門，忽略了整個(gè)公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有靈活度，是多方的協(xié)調(diào)者；所以 HR-BP 還要學(xué)會(huì)平衡。 總之，HR-BP 若想發(fā)揮專業(yè)影響力，自身要有很強(qiáng)的能力，同時(shí)扮演四種角色：朋友、咨詢師、專業(yè)人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 與業(yè)務(wù)型 HR-BP 的人才供應(yīng)鏈思維相對(duì)的是，文化型 HR-BP 最重要的思維是團(tuán)隊(duì)思維。也就是通過(guò) 文化管理使業(yè)務(wù)單元的所有人成為一個(gè)整體，使整個(gè)公司成為一個(gè)整體。 這也許是本土實(shí)踐對(duì) HR-BP 領(lǐng)域最重要的創(chuàng)新——體系——這一概念來(lái)自于阿里巴巴公司的管 理實(shí)踐。創(chuàng)始人馬云及高管班子研究發(fā)現(xiàn)，在人民軍隊(duì)從小到大的快速發(fā)展中，充當(dāng)著關(guān)鍵角色，因 此將正在醞釀的人力資源轉(zhuǎn)型體系命名為“體系”，指的是在一線團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)、又代表公司 政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員， 亦被稱為 “支部建在連上” 。 這實(shí)際上就是學(xué)者提出的 HR-BP 概念的中國(guó)版本。但略有不同的是，盡管也要理解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，但更為重要的，職能偏向于 思想工作，確保團(tuán)隊(duì)與公司價(jià)值觀的一致。阿里巴巴認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、人員膨脹，價(jià)值觀必然被稀釋， 要靠體系來(lái)彌補(bǔ)。因此，我們將這種重視價(jià)值觀建設(shè)的 BP 稱之為文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力資源總監(jiān)鄧康明的觀點(diǎn)，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵 循公司價(jià)值觀，考慮一件事情是否應(yīng)該開(kāi)展，形成全面認(rèn)識(shí)，然后選擇最佳徑，推進(jìn)事情進(jìn)展；其二， 大量時(shí)間參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，觀察業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)怎樣管理和下屬，怎樣反饋個(gè)人和團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，提出改進(jìn)意 見(jiàn)，提供幫助，并且要進(jìn)入這些重要的場(chǎng)景里進(jìn)行觀察、跟進(jìn)和反饋；其三，選擇相應(yīng)的員工談話，找出 最優(yōu)秀的一些人給予勵(lì)，同時(shí)還必須讓一些人離開(kāi)組織。鄧康明談到，這三方面的工作并不容易，因?yàn)?要同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)、核心人員和核心任務(wù)，這對(duì)的工作能力可以說(shuō)極富挑戰(zhàn)性。 圖4 文化型 HR-BP 需要的組織保障 文化型 HR-BP 能夠在諸如阿里巴巴這類公司發(fā)展下去，也需要具備相應(yīng)的組織保障：首先，這跟公司 自身的追求有很大的關(guān)系。鄧康明談到，公司想做成一家百年老店，但在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)經(jīng)理承受 著市場(chǎng)壓力，更多考慮的是如何完成績(jī)效目標(biāo)，而則要慮及公司文化傳承，確保業(yè)務(wù)線的做法符合公 司和價(jià)值觀。其次，這種價(jià)值觀管理落實(shí)在具體的績(jī)效考核中，也成為工作的重點(diǎn)之一。阿里巴 巴在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸總結(jié)出自己的價(jià)值觀，并用行為錨定法落實(shí)為具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，在每個(gè)季度的全員考 核中，價(jià)值觀打分將占到總分值的 50%，與薪酬、晉升等直接掛鉤，而的日常任務(wù)就是要負(fù)責(zé)觀察員 工的狀態(tài)如何，團(tuán)隊(duì)溝通是否到位，并在價(jià)值觀考核中確保評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、打分情況的客觀。再次，選擇 最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員來(lái)做，賦予相當(dāng)大的，這樣才能公司的基本在人力資源實(shí)踐中落地。 在阿里巴巴，在所有的業(yè)務(wù)部門都是二把手，但在某些文化、團(tuán)隊(duì)發(fā)展方面的決策上具有否決權(quán)。長(zhǎng) 此以往，公司已經(jīng)形成了習(xí)慣，對(duì)于所有大的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)事先與 HR 溝通，征求的 意見(jiàn)。最后，阿里巴巴公司高度重視干部體系建設(shè)，干部 80%以上是靠?jī)?nèi)部選拔，同時(shí)公司內(nèi)部有一條不 成文的規(guī)矩，就是想要晉升必須當(dāng)過(guò)，想要承擔(dān)更大的責(zé)任必須在 HR 體系里穩(wěn)固一段時(shí)間并且取得 成績(jī)，這實(shí)際上也就確保了 HR-BP 在公司的地位、受認(rèn)可度及其工作態(tài)度。 目前， “”這一本土語(yǔ)匯已被許多其他中國(guó)公司所采用，以描述 HR-BP 在其組織中所發(fā)揮的管理 功能。筆者認(rèn)為，這一用來(lái)強(qiáng)調(diào)思想工作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的 HR-BP 概念之所以能夠日趨流行、廣受接納，與中 國(guó)人的文化基因有很大的關(guān)系。學(xué)者包政提出，社會(huì)的秩序是建立在專業(yè)化協(xié)作的“契約關(guān)系”之上 的，而中國(guó)人更希望把自己及情感寄托在別人或親朋好友心中，注重人文關(guān)懷和人際間的情感聯(lián)系； 人相信制度，相信，相信的契約文書(shū)，但是中國(guó)人相信自己的感覺(jué)，相信彼此之間的心靈感 受和默契即所謂 “心理契約” ， 相信基于人際情感的關(guān)系更有價(jià)值， 也更可靠。 因此， 重視 “情感文化 DNA” 的組織建設(shè)在中國(guó)至關(guān)重要。 阿里巴巴的管理實(shí)踐也印證了這一點(diǎn)。這家公司并沒(méi)有把企業(yè)完全當(dāng)成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，而也將其視作一 個(gè)社會(huì)共同體，類似以往的鄉(xiāng)村、部落、社區(qū)。例如，阿里巴巴的人力資源實(shí)踐還包括：每年舉辦集體婚 禮；經(jīng)常進(jìn)行部門出游、集體生日等等；還要與員工共同經(jīng)營(yíng)被稱為“阿里十派”的員工俱樂(lè)部組織， 這被證明是提高隊(duì)伍士氣的重要途徑。 已經(jīng)在殼牌中國(guó)工作了將近 20 年的人力資源副總裁王晶也觀察到，對(duì)于員工，同事與朋友是兩 撥人，而對(duì)于中國(guó)員工，同事下班之后就成為生活中的朋友。為此，殼牌中國(guó)一個(gè)重要的本土創(chuàng)新就是要 經(jīng)常進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的過(guò)程反過(guò)來(lái)又對(duì)業(yè)績(jī)交付起到了很好的作用，員工的承諾度更 高、積極性更強(qiáng)。 鄧康明也談到，阿里巴巴的體系除了要公司整體文化的共性，還要幫助他們所在的業(yè)務(wù)部門 形成自己的個(gè)性。也就是說(shuō)，文化型 HR-BP 非常重要的思維方式就是團(tuán)隊(duì)思維，這也跟中國(guó)人更加重視情 感聯(lián)系、“心理契約”的文化基因密不可分。 四、高級(jí) BU-HR 與初級(jí) BU-HR 不健全的 BP 職能相對(duì)的是， 高 BU-HR 首先指的是具有完善的后臺(tái)支持系統(tǒng)的 HR-BP 其次，高級(jí) BU-HR 的工作職責(zé)也會(huì)包括業(yè)務(wù)型 BP 和化型 BP 兩個(gè)方面，只是在不同的公司會(huì)有不同的偏 向此外，高級(jí) BU-HR 特別指的是，當(dāng)你所在的組織機(jī)構(gòu)夠大，業(yè)務(wù)單元也有相當(dāng)體量，HR-BP 就不再是 人力源部派駐到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事業(yè)部 BP”。 IBM 公司原全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資源總監(jiān)顧小蓉指出，HR-BP 可以是一個(gè)狹義的概念， 也可以是一個(gè)廣義的概念。像 IBM 這么大的公司，雖然員工的價(jià)值觀和能力模型是統(tǒng)一的，但是到了各個(gè) 不同的事業(yè)部， 具體的行事方式和文化還有細(xì)微的區(qū)別， 所以 HR-BP 還要幫助所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)一起推 動(dòng)部門的文化建設(shè)。因此，對(duì)于大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR-BP 也就是業(yè)務(wù)部門的 HR 伙伴，IBM 稱之為 Business Unit HR Partner。 顧小蓉，對(duì)于想要發(fā)展 HR-BP 的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不要一開(kāi)始就急著把 BP 推進(jìn)到成熟階段，而是 要循序漸進(jìn)：一方面，需要提高后臺(tái)職能部門員工的能力；另一方面，要把人力資源部能力最強(qiáng)的員工放 到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務(wù)部門去，作為試點(diǎn)；然后等到服務(wù)模型慢慢 建立起來(lái)，專業(yè)化程度得到提升之后，再做進(jìn)一步考慮。也就是說(shuō)，從初級(jí) BU-HR，到 HR-BP 發(fā)揮功能， 再到高級(jí) BU-HR，都是企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的 HR 職能模塊轉(zhuǎn)向三支柱型結(jié)構(gòu)過(guò)程中的必經(jīng) 階段。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)中的 HR-BP 職能也有其自身的時(shí)空結(jié)構(gòu)。時(shí)間結(jié)構(gòu)指的是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí) 候，HR-BP 就是一個(gè)廣義的概念，即整個(gè)人力資源部都要貼近業(yè)務(wù)，還不能細(xì)分為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪 酬等各個(gè)職能模塊，而是整體都要做 HR-BP，思想觀念上就要樹(shù)立人力資源部是一個(gè)服務(wù)部門的旨，它 的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務(wù)；而到了企業(yè)規(guī)模足夠大的時(shí)候，HR-BP 又要重新成為“事業(yè) 部型 BP”，也像是回到了最初創(chuàng)業(yè)時(shí)期的 HR 部門的服務(wù)旨�？臻g結(jié)構(gòu)指的則是，在企業(yè)任何發(fā)展階段， 一個(gè)公司的人力資源總監(jiān)都要從人的角度考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，就是這家企業(yè)最大的 HR-BP。 本文認(rèn)為，企業(yè) HRBP 的轉(zhuǎn)型不要盲目，要根據(jù)行業(yè)特征及能否提高企業(yè)戰(zhàn)略靈活萬(wàn)籟的角度來(lái)選擇 是否選擇實(shí)施 HRBP。 由于本文只是從戰(zhàn)略柔性的角度對(duì) HRBP 轉(zhuǎn)型提出了徑支持，研究的面比較窄，且缺乏檢驗(yàn)， 再加上調(diào)研樣本有限，所采用的隨機(jī)抽取某高職求職網(wǎng)站發(fā)布的求職 HRBP 信息的數(shù)據(jù)搜集方法也許對(duì)整 體的反映存在偏差，最后得出的結(jié)論可能會(huì)失之偏頗。隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移，HRBP 實(shí)踐樣本的豐富，理論研 究的深入，研究將會(huì)不斷豐富和發(fā)展。夢(mèng)見(jiàn)家里被盜 |